供应商分类和筛选　　首先确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评怙，并据此将供应商达成交易型、大额型和战略型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大．战略意义般的供应商。其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，他们和战略型是战略供应商管理的主要对象。　　供应商分类为筛选工作提供了基础。供应商筛选开发包括的内容有：供应市场竞争分析．寻拭合格供应商，潜在供应商的评怙，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择 供应商开发的基本准则是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的．首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效告勺质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析．并通过谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的记录。　　在供应商开发的流程中．采购人员首先要了解各类薄膜的发展现状和未来趋势，做到心中有大局，然后对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者．各大供应奇在市场中的定位是怎样的．从而对潜在供应商有个大概的了解。比如在B0PP市场，你今天需要光膜的话，国内很多供应商都能生产，选择余地很大。这类初级薄膜产品是一个差异化较少的市场，供应商多，容易替代。对差异 较大的产品如PE膜．就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有三屠共挤的或单屠的等等，有畋膜的也有流延的．加工设备的精度，冷却等有不同档次．由于国内很多设备是国产的．即或进口也是中档的，加工产品的质量同设备操作人员的素质有很大关系，人的因素不可忽视。而且由干运输成本较高，本地化是必不可少的，需要 估在本地市场上，薄膜产品的供应能力是供连于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。　　下一步就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，可以通过各种公开信息和公开渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商 主动问询和介绍．同行的介绍，产品研讨会展览会，专业蜾体广告，互联网搜索等方式获得。搜集供应商的基本信息包括供应商的历史、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可 评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。必要时安排对供应商的实地考察。在审核团队方面．应该邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与餐验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和日后工怍的协调。　　在实地考察中，应该使用统一的屏分卡进行评估．并着重对其管理体系进行审核，比较重要 有以下项目销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完或．供应商管理．要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序培训管理对关键岗位人员有完善的培训考核制度．并有详继的记录．设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。在考察中要总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释 如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。供应商管理和评估——供应商谈判　　在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力．对连续生产的产品．核心是价格。一定要保证供应商有合理的利润空间同时．价格谈判是一个持续的过程．每个供应高都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后．其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟．促进供应商提出改进方案， 最大限度节约成本。包装材料的发展日新月异，新工艺新原辅料层出不穷，每个世应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料．如用市场上新出现的原料代替老的规格，成本可以获得意外的节约．例如通过使用新的原辅料来替代传统高成本材料，可以很大程度上降低成本。这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。　　有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。事实上，占用采购人员时闻还算小事，重要的是交货期长短本身在无形中会对采赡成本产生不小的影响。延迟交货会对采购方的安全库存等因素带来附加成本。通常，供应商交货朝越长．购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本、管理成丰、风险成本、资金成本也越高。诸如此类采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。