——建立供应商阶段性评价体系　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进人评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累积的选择过程。　　建立供应商进入评分体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现 设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分，对以上各项的满意程度按照姐不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，合格的供应商将进入公司的重要客户维护体系。　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取加权标准．即供货质量(35％评分比重）、供货服务(25％评分比重)、技术考核（10％评分比重）、价格(30％评分比重)。根据有关成绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综台考核。　　供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购部门可以和开发，生产等部门合作成立货源开发组，对供应商进行辅导和跟进。　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进人和过程管理．对供应商的合作战略采取分类管理 采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析，伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略．而是一个选择性战端是否实施伙伴关系和什么时间实施．要进行全面的风险分析和成本曲折，——关键点控制的四项原则　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想。正所谓只有最合适的没有最好的在非垄断性货源的供应市场上．由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深人程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老太就一定是酋选的供应商，如果双方规模差异过大．采购比例在供应商总产埴中比例过小，则采啮商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。　　从供应商风险评估的角度．半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50％。如果仅由一家供应商负责100％的供货和100％成本持摊．则采购商风险较大．因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运仁。不仅如此．采购商在对某些供应材料或产品有依赖性，还要考虑地域风险。　　供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该 多．同类物辑的供应商数量最好保持在2-3家．有主次供应商之丹 这样可以降低管理蘸本和提高管理效果。保证供应的稳定性。　　采购商与供应商建立信任、台作、开放性交流的供应链长帮合作关系．必须首先分扩市场竞争环壤。逗过分析现在的产品需求、产品的类型手亡特征．确认是否有建立供应链台作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价控制数量和择优入围的原则。　　而在只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场．采购商则需要采取战略合作的原则．获得更好 品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本及更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商．可以签订“一搅子协议恰同”。在建立供应链台作关系之后．进要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化 一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。　　供应链战略管理还体现在另一个方面仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择其些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是丢弃了短期利益．主动选择了一个由优秀元素组破的供应链。——体系的维护　　供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同钓细化评价 细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的台同与战略供应商关系也可 并存。通过 断地学习和改进 对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象 及评估的工兵与技术都需要不断地更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架掏、管理阶段有关系 需要根据公司的整体战璐调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略．对于供应商选择的原则和方法亦然。　　总之对于广泛的中小型软包装企业而言，传统的供应商关系管理不失为一种有效手段 对中大型企业而言则必须运用综台手段才能应对苛刻的市场环境。但要想在供应环节获得超过平均水平的效益、则有必要重新宙视和确立供应商关系，从传统的向供应商开刀要低成本向通过过程控制要效益转变．这样才能挖掘出更多的成本控制潜。